作者：何华玲 高级合伙人

前段时间，佛山律协针对佛山律师做了一次问卷调查，共收到153份有效问卷。调查结果显示，针对此次疫情，90%的律师对2020年全年律师业务不乐观，在收入预测上，普遍呈现出消极态度。预判2020上半年年收入大幅下滑40%以上的律师占比约57%，小幅下滑10%以上的律师占比约87%。上述参与调查的律师中，并非全部是刚拿执业证的新手律师，参与调查的律师60.13%执业年限超过五年，可见形势之严峻。 

在市场一片哀嚎的情况下，也有律师表示业务并未受影响，对2020年的全年收入仍然持乐观状态，2019年制定的创收目标未作调整。这不由让人好奇，哪些律所可以这样突围？

01【为“头部企业”服务的律所】

我所了解到的情况，在2020年继续开疆拓土、广纳人才的团队，都是为头部企业服务的律师团队。律师的业务受市场影响，归根结底还是在于你所服务的客户的竞争力如何。疫情袭来，个人客户的法律需求肯定大幅压缩，甚至是没有。微小企业在疫情之下能否顺利挺过去也还未可知，重点当然在恢复生产和经济建设上，法律需求甚微。在客户本身没有需求和预算的情况下，律师就成了“供远大于求”的局面，业务自然严重下滑。

而行业中的头部企业不同，任何头部企业都是从微小企业成长起来的，多年来风里来雨里去，抗风险能力爆表，无论是人才、战略、资源都不是同行竞争者所能比拟。除了特殊行业，如餐饮、旅游业外，普通行业的头部企业复工后迅速恢复生产，法律预算并未压缩。基于头部企业的超强抗风险能力，为头部企业服务的第三产业的抗风险能力也随之加强。

02【制度改革红利+超出常人的努力】

我所了解到的一家律所，服务的客户主要就是当地的土豪个人客户，并非头部企业。其表示在最初的几个月的确很受影响，但随着经济复苏，业务也迅速充盈起来，对今年的创收表示乐观。这让我非常感兴趣，很好奇他们是如何做到的。这位律师说他们在19年的时候在制度上做了改革，把年轻律师分开“办案型”和“营销型”，两位合伙人也相应地成为“办案组”和“营销组”的负责人。擅长且喜欢办案的律师，则专心办案，进一步专注和提升办案能力。喜欢在外面跑，想要开拓业务的律师则跟随营销合伙人开拓业务。由于有制度的铺垫，今年复工后，他们展开了非常惊人的拜访能力。我看到这位律师的朋友圈，不是在拜访客户，就是在拜访客户的路上，着实令人佩服。

03【反应快，迅速出招】

在律协的调查中，96%的律师表示有加强学习，也有同行表示，今年基本没什么业务，在认真学习民法典，以备疫情过后之需。学习当然是一件好事，但我真心觉得，此时的专业学习既解决不了近渴，也未必能造就远水。因为灾难来临的时候，我们要学会的是直面灾难，在困难中活下来，按照以往的标准活下来，甚至更进一步，而不是等风平浪静，再重新出发。万一困难一直持续，你又能等多久？

有些同行反应是非常迅速的，例如苏州的良翰律师所，在春节假期大家还在纷纷观望时，已制作了多份针对企业在疫情期间的公益性法律操作指引，非常值得我们借鉴和学习。

相比反应最快的第一批人，我们不算最迅速有所动作的团队。但由于是自己团队，对情况更加了解，所以我也简单分享下我们自今年2月起做的事情。当时合伙人开线上会议、写书面意见，不断的讨论团队现在要怎么做，能做哪些事情。如果疫情持续半年，我们如何运作？然后确定了几个事情：

 01  按年前定的开工时间复工，只是采取线上办公的模式。线上办公并不新奇，大家都这么做。为了保障线上办公的效果，团队马上出具了线上办公制度，早上群里打卡，同事每天通过企业微信上传当日工作和次日计划，这样在一定程度上避免了大家在家里难有工作状态的情况。其次是每周一的复盘会，每周五的培训会都照常进行，尽可能使团队维持以往的工作规律和习惯。第三是针对案件都被通知延后开庭的情况下，要求律师严格做好庭审准备，迎接疫情稳定后的风暴式开庭。在疫情期间不能出差、拜访，正好趁这段时间把案件进行了很好的推进，大大缓解了业务增长所带来的办案压力。

 02  开展线上培训和沙龙活动。回顾疫情期间，我们按原计划要开展的方图有约律师场和法务咖沙龙均照常进行，只是把线下改为线上，把大型沙龙改为小型专场，同时还迅速实现了线上公开课的落地。最开始大家对于疫情凶猛，要不要暂停我们的老牌活动“方图有约”，线上开展是否可行，线下虽然是小型的沙龙，如何保证安全性，以及客户会不会过来都是心存疑虑和不安的，在准备过程中也是做了很多预想和假设。但大家最终的一致意见是，不管外部环境如何，我们按原定计划推进，把我们应当要做的事做完，边走边看，边做边调整。后来事实也证明，行动比一切想法都重要!

 03  建立新的产品运营模式。当时考虑到疫情可能对企业造成很大影响，间而影响到法律服务市场。对产品模式的创新、新产品的开发、与泛同行的协作、人才战略定位、线上推广等方面都做了探讨和规划，部分工作现在已经在逐步落实。当然，后来的结果比我们预想的要更好，有赖于老客户们的支持，整体业务影响不大，有些预案没有用上。但当时危机时头脑风暴产生的灵感和思路，在局势平稳时，依然在指导我们后续的工作和发展。

整体而言，我们可能不是反应最迅速的第一批人，但我们的应对措施贵在坚持。我们一直在坚守和改变，坚守的是专业性和对工作成果的严格要求，不断改变的是实现目标的方式、方法。

01【律所留存资金】

在律师这个圈子，闷声发大财的律师很多，土豪律师不少。但是律师手中有钱，不代表律所有钱。很多律所都没有什么留存资金。这在顺境时没有问题，但行情不好时，律所没有留存资金的坏处就显现出来。越是逆境中，律所其实越需要更多的投入，就好比创业之初是要不断地投钱。但如果律所没有存款，你让合伙人自己掏腰包吗？先不说合伙人个人是否同意，单就谁出资多少，钱用在哪些地方，怎么用，就需要不断地开会、开会。等到把事情理清楚，说明白，时机已过。

所以律所应当每年固定留出一定比例的金钱，投入律所的备用池，这样当风险来临的时候，这笔钱可以马上发挥它的用处，或是用于新产品研发，或者开展新的营销模式，或是招兵买马，或是填补创收低于成本的黑洞。兵马未动，粮草先行。疫情给我们最大的启示就是，律所一定要有留存资金，如果是个人独立执业的律师，亦应如是。这样当你真正需要用到这笔钱时，你只需把精力放在如何发展、如何开拓上，从容而有思想，否则金钱一定会限制住我们的大脑。

02【培养核心竞争力】

我们前面提到抗风险能力最强的律所就是与头部企业前行的律所。但如何紧跟头部企业，如何能够与头部企业并肩而立，这并不是一件容易的事。越是大企业，他可选择的律师就越多，要求也就更严格。所以，需要思考并且长期专注培养的就是- -我们能为头部企业提供什么服务？我们有什么不可替代性？在与自己同平台竞争的同行中，我们有什么优势？我想，这不是一朝一夕之事，而是十年、二十年向上之功。每一年都朝着向上的方向和目标前进，一直把“培养核心竞争力”作为团队的长期战略目标来思考和行动，从不松懈和放低标准，才能爬上山顶，狰狞的微笑。

03【招人，养兵】

我提出这个观点，可能会被大家严肃拍砖。招什么人？老板我自己都没业务了还招人来吃闲饭吗？但养兵千日，用兵一时。平时大家都那么忙，既没时间广纳人才，更没精力悉心指导。而疫情当下，业务递减，不正是培养人才，打造团队的大好时机吗？不然等到业务来了，再去后院菜地摘颗菜来开庭吗？

我个人的感受是今年招人，真的比往年好招太多了。无论是收到的简历份数，还是来面试的小伙伴的资质，都让我们有很多惊喜之处，也让我们迅速扩充了队伍，这大概得益于很多同行不招人的原因。当然，内部也会有不同的声音。有的小伙伴觉得为什么突然要招这么多人，别的所现在都不招人，我们干嘛要反其道而行。

有一个概念，是今年我才悟出来的，叫“人才试错成本”。以往我们总是坚信兵不在多贵在精，要精兵强将，要个个都是猛虎、战狼，“上马击狂胡、下马草军书”。但现实是，任何事情都脱离不了“概率”的本质。如果你想要一个猛将，可能需要招5个人才能筛选出一个，而这5个人你需要面试10个、20个、30个。否则面试一个招一个，这个走了再招下一个，所谓人才基本上卡在他们拿了证、有了执业经验就走人的点上。倘若你想留住一个精英，那就更难了，意味着你至少要培养3个精英（这个数据已经是最低标准）。别跟我说律所制度要改革、理念要先进、好的管理要如何如何，那是另外一个层面。哪怕你制度再完善、管理再好、薪水再高，你就一个强将，人家该走还得走，你反思三天三夜，然后回所改制度也没用。因为“人才”是门“概率”科学。

我甚至在想，这也许就是我们很多律所成立多年，总是缺乏“中坚力量”，缺乏新手与合伙人之间的“中坚层”的主要原因。纵观历史上那些牛人们，哪个不是手下猛将如云，方成就帝王霸业。刘邦号称能力有限者，但手下有张良、陈平、萧何、韩信、彭越、周勃等等，哪一位单独叫出来都是响当当的人物。再看现在的大腕们，任正非、马云这些大佬们麾下又有多少让我们虎驱一震的人物。

招贤纳士吧，我们的目标是星辰大海，如果2020年不能过高期待，不是还有2021吗？

04【人才多元化】

前面提到没有业务时不能放弃招人，除非你后面不打算下一盘大棋。接下来想说下律所团队人才多元化的绝对性要求。关于要招什么人，应届毕业生好还是有职场经验的好，别的律所免费培养过的好，还是自己从头打造的强？

 01  应届毕业生好还是有职场经验的好？之前我问了一个同行这个问题，他说他更倾向于招应届毕业生。这个很好理解，应届毕业生，一张白纸，没有职场陋习。但问题在于谁会在一个公司工作一辈子？世界那么大谁不想去外面看看？没有经过比较他怎么确定你这里很好而不是隔壁王叔叔家里饭更香？

如果在同等条件下，我会更倾向于有职场经验的小伙伴，因为心智更为成熟、沟通成本低、稳定性也更强。当然这只是因素之一，具体到个人，他的专业能力、执业方向、职场态度千差万别，是否有职场经验这只是其中一个小的因素，起不了决定性作用。我想强调的是一个团队的人员一定要多元化，要不同年龄、不同背景、不同性格的人组成队伍，这样结构才更合理，队伍才能更稳定。

更好的方式，就是团队具有老中青人才。年轻人的激情和热血会影响平静、冷漠的职场人，老律师的理性、经验能带动年轻人。这样才能彼此促进、和谐发展，而不是抱团抵抗。

 02  有律所工作经验的好还是非律所工作经验的好？大部分人面对这个问题，可能会觉得有律师经验的更好，我之前也是持这样的想法。毕竟别的律所已经帮我们免费培训过了，拿来主义多好。不像刚进入律师行业的同事，写份授权委托书和所函都要修改再三，还有更多你以为他知道，而他并不知道导致的坑。但有律所工作经验好，有个很重要的前提，就是他原来的那家律所是怎样的，他们团队的工作习惯是怎样的。这点非常重要！

倘若双方都是对工作要求严格的团队，那对方的经验可以直接copy过来，否则可能是灾难。一个原本在非律师行业工作的同事，对于新的行业会存有敬畏之心，可以说是一张画了职场规则的纸，还有大部分的空白让你去填写。他接受你的要求，天然的按团队的工作方法去做事。而且由于公司的考勤制度往往比律所更严格，人事关系也更复杂，很大程度上他会更适应律所的工作方式。

但在其他律所工作过的同事，拥有专业经验的同时，容易缺少空杯心态。你把他的文书改得面目全非，他可能会不爽，因为他在以前的律所都是直接自己定稿，不需要被人修改。你要求制作充分的法律分析方案，他可能会说以前他们所从来不做这个，都是直接跟客户谈价格。你要求他遵守团队制度，他可能会说早知道你们是这样我就不来了。两相比较，他的专业经验的优势如果不能远超出不符合团队要求的工作习惯的弊端，你会很痛苦，他也会很痛苦，彼此都不能理解对方，不能接受对方的意见。

回顾我刚进入律师行业时的心态，我到律所上班一周就喜欢上了律所的工作氛围。因为律所人事关系简单、工作相对自由、合伙人既专业又懂生活，最重要的是几位合伙人都是夫妻恩爱的那种（这个点好生奇怪），我真的感觉在那里工作很开心。但如果我是从一个律所转到另一个律所，这些点都不能击中我，甚至可能会放大原来律所的优点，与现有律所进行比较。

总体而言，个人浅见，专业方向明确且有非律所职场经验的人，比起应届毕业生或是在律所有工作经验的人，我会更倾向于前者。当然这种情况只是针对律政新人，如果是同行资深律师，人家愿意加盟那是给你面子，直接谈如何合作。

 03   人员流失分析。以上都是我的个人观点，不一定正确，不具有参考性。但有一项是可以推广的，就是律所流失人员分析。前段时间 ，何俊律师把我们团队自成立之初招聘的所有人做了一个统计和分析，得出几个数据：

留下来的精英是哪些人？

以往工作经验如何，有什么特质？

哪一类型的人员离职率最高？

人员离职的主要原因是什么？

虽然每个所的情况不相同，但这个模式是通用的，每个律所对于自己所需要的人才要求是不一样的，所以也没有一概的到底是哪一种类型的人更好的结论。但是一个团队组建数年后，在人才的去留上一定会有规律可循，我们可以尝试对人员进行分析，找出规律所在，然后在下一次招聘中有意识地去倾向这方面的人员，以提高寻宝的概率。

05【改革和研发】

没有业务不可怕，没有动作才可怕。一个危机时没有任何动作的领导，很难让人相信他可以带领团队乘风破浪。领导不是说你发工资就是领导，你是老板就是领导。领导应当是带领大家前行，在遇到风险时第一个挺身而出，在船沉时最后一个走的人。不然别人为何要为你所使，无非是你许他前程和安稳，他还你时间和才能。

在外部环境不是特别好的情况下，内部可以做什么建设和调整，是我们应当思考的问题。比如人员技能的培训、体制的改革、新产品的研发，这些并不依赖于外部市场，相反在外部市场萧条时，更有时间进行整顿。同时在外部环境变化，市场的需求也会随之变化，能否在法律服务的产品模式、价格模式上进行调整，则可以最早切入最新的市场变化。例如海捞底的外卖、即食火锅，酒店卖早餐，幼儿园做亲子烧烤。打破固有模式，总有焕发新的生机。

2020年的上半年，在我们完全没有准备的情况下，一晃而过。2020年的下半年，愿我们早有准备、一路披荆斩棘、开疆拓土……

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